Experten erklären, wie Sie die richtige C-Suite für Ihr Scale-up rekrutieren

Die Grenze zwischen Startup und Scale-up kann ziemlich verschwommen sein, aber die meisten sind sich einig, dass ein Startup zu einem Scale-up wird, sobald die „Wachstumskluft“ überschritten ist – was bedeutet, dass sie Herausforderungen wie Marktforschung und Entwicklung gelöst und ein skalierbares Geschäftsmodell identifiziert haben.

Laut Akademikernist ein Scale-up „ein wachstumsstarkes Unternehmen, dessen beschleunigter Zyklus von Wachstum und Vermögensbildung im Wesentlichen auf der Skalierbarkeit seines Geschäftsmodells basiert“.

Aber nachdem diese anfänglichen Probleme gelöst sind, entstehen neue Probleme. Techleap.nlein Team, das sich der Stärkung niederländischer Technologieunternehmen verschrieben hat, wurde kürzlich veröffentlicht eine Reihe von Videointerviews in dem sie erfolgreiche Scale-up-Gründer nach den größten Problemen fragen, denen sie beim Wachsen begegnet sind. Die richtigen Leute einzustellen und eine enge Gemeinschaft zu pflegen, war eine davon:

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Dies gilt insbesondere für Ihr Führungsteam. Als Skype-Gründungsmitglied des Managementteams James Bilefield sagte McKinsey:

Das Herzstück jeder erfolgreichen Skalierung ist eine großartige Mischung aus Fähigkeiten, Einstellung und Belastbarkeit im Gründungsteam, das sich in seinen verrückten Zeitplänen die Zeit nimmt, die besten Talente anzuziehen, zu entwickeln und zu halten.

Während in einem Gründerteam ein gewisser Drive benötigt wird, um vom Konzept zum Startup zu gelangen. Manchmal sind neue Fähigkeiten erforderlich, um die Brücke zwischen Startup und Scaleup zu schlagen. Dies ist normalerweise der Zeitpunkt, an dem ein Unternehmen externe CFOs, CTOs, CMOs, CPOs, COOs und sogar CEOs mit Erfahrung in der Bewältigung der Herausforderungen an Bord holen muss, mit denen viel größere und wachsende Organisationen konfrontiert sind.

Aber woher wissen Sie, wann Sie mit der Suche beginnen müssen? Und wen soll man suchen? Wir haben diese Fragen einigen erfahrenen Experten auf diesem Gebiet gestellt, um herauszufinden, wie Sie erfolgreich in die C-Suite einsteigen können, ohne Ihr Unternehmen auf dem Weg dorthin zu ruinieren.

Wie Sie wissen, wann Sie mit der Suche beginnen müssen

Ganz einfach: „Wenn die Dinge nicht wachsen, führt das zu Problemen.“ Guido van Nispen, der in leitenden Positionen bei Unternehmen, öffentlichen Einrichtungen und gemeinnützigen Organisationen tätig war, Aufsichtsratspositionen in einer Vielzahl von Unternehmen bekleidete und ein Startup in der Versicherungsbranche für Cybersicherheit gründete, hat so ziemlich alles gesehen.

Seiner Meinung nach geschieht die Entscheidung, ein neues Mitglied der C-Suite einzustellen, nicht über Nacht.

„In jeder Phase einer Organisation gibt es Stakeholder, und diese Stakeholder verlangen nach einer Art Management in der C-Suite“, sagt er. Für ein Startup sind Generalisten normalerweise gut geeignete Personen, die sich mit Mehrdeutigkeiten auskennen und leicht vom Kundenservice zum Pitching wechseln können.

Aber wenn ein Unternehmen wächst, ändert sich das. „Zunächst hast du kein Brett. Dann bekommen Sie vielleicht Investoren. Dann bekommt man ein Board auf Scaleup-Niveau. Und sobald Sie eine ernsthafte Finanzierung erhalten, erhalten Sie auch eine ernsthafte Aufsicht“, sagt van Nispen. Und diese Aufsicht kann zeigen, dass bestimmte Rollen geschaffen oder bestehende Personen ersetzt werden müssen.

Das ist auch die Phase, in der sich Risse im Gründerteam ernsthaft zeigen. Bevor er Gründer der VC-Firma wurde CapitalT, Eva de Mol, erforschte psychologische Merkmale, die zu diesen Rissen führen können. Sie sagt:

Wenn Sie in ein Scale-up einsteigen, brauchen Sie Spezialisten. Und das kann hart sein, denn manchmal passen Menschen, die das Unternehmen gegründet haben, einfach nicht mehr.

Manchmal mögen sie es einfach, Generalisten zu sein, oder die Kultur hat sich geändert, und sie arbeiten nicht mehr gerne im Unternehmen.

Was auch immer der Grund ist, ob es darum geht, jemanden zu ersetzen, der in seiner neu geschaffenen Rolle als CFO nicht glücklich ist, nachdem er sowohl Finanzen als auch Marketing erledigt hat, oder weil das Umsatzwachstum einfach nicht den Erwartungen entspricht, jetzt ist es an der Zeit, sich umzusehen.

Wie fange ich an zu suchen

Sobald Sie wissen, dass es an der Zeit ist, jemanden für eine Führungsrolle einzustellen, bereiten Sie sich auf einen Prozess vor, der viel Zeit in Anspruch nehmen kann.

Zunächst einmal kann die endgültige Entscheidung, jemanden zu ersetzen, oft sechs Monate oder länger dauern.

„Wenn Sie sagen, dass wir in den nächsten zwei Quartalen um 100 % wachsen und Marktführer in zwei neuen Ländern werden, dann erwartet der Vorstand genau das“, sagt van Nispen. Oft gibt der Vorstand dem zuständigen Abteilungsleiter ein paar Vorstandssitzungen zum Nachholen.

„Aber wenn Sie sehen, dass sich die Dinge nicht verbessern oder weiterhin unvorhersehbar sind“, sagt van Nispen, ist es an der Zeit, die Fühler nach einem möglichen Ersatz auszustrecken.

Während es viele Personalvermittler gibt, die Executive Search-Dienste anbieten, beginnt die Suche laut van Nispen normalerweise über das Board. Die Vorstände verfügen nicht nur über ein breites Netzwerk, sie kennen das Unternehmen auch bestens und können passende Kandidaten vorstellen.

Zwei Dinge sind wichtig, bevor Sie sich auf die Suche nach einem neuen Kandidaten begeben. Zunächst muss ein Unternehmen die Ursache des anfänglichen Problems kennen.

„Vielleicht waren die Finanzen ein Chaos, aber wenn Sie nicht wissen, ob das daran lag, dass der aktuelle CFO nicht so gut mit Tabellenkalkulationen umgehen konnte, oder ob der CTO ständig zu viel ohne Aufsicht ausgegeben hat, werden Sie das Problem nicht lösen“, sagt er van Nispe.

Zweitens müssen Sie ein klares und einheitliches strategisches Ziel haben.

Angenommen, Sie wollen im nächsten Jahr den deutschen Markt erobern. Dieser Markt hat seine Besonderheiten, und wenn Sie jemanden einstellen, der sie alle lernen muss, anstatt jemanden, der zuvor nach Deutschland expandiert hat, ist das ein großes Risiko.

Wie man erfahrenes C-Suite-Material anzieht

Nehmen wir nun an, Sie haben Ihre Ziele festgelegt und die Probleme identifiziert. Wie gewinnen Sie geeignete Kandidaten?

Jeder ist sich des anhaltenden „War for Talents“ bewusst, mit dem Scaleups konfrontiert sind. Ein erfahrener CFO hat die Wahl zwischen spannenden Unternehmen, für die er arbeiten kann, also warum sollte er sich für Sie entscheiden?

Eine gute Entschädigung ist wahrscheinlich nicht die (einzige) Antwort. C-Suite-Rollen bei Scale-Ups bieten alle ähnliche Gehälter, Aktien und Leistungen.

Es gibt einige Optimierungen, die Sie vornehmen könnten, indem Sie kürzere Vesting-Zeitpläne anbieten und Anreizpakete an klare Wachstumspfade binden – z.

Doch van Nispen ist überzeugt: „Das Wichtigste ist, dass man das Unternehmen und seine Mission wirklich verkaufen muss.“ Es muss eine aufregende Gelegenheit sein, die zu ihrem Hintergrund und ihrer Erfahrung passt und Herausforderungen bietet, die gut zu ihrer Persönlichkeit passen.

Wen sollten Sie suchen

De Mols Forschung konzentrierte sich darauf, wie verschiedene Arten von unternehmerischen Leidenschaften in Menschen zusammenarbeiten, um leistungsfähigere Unternehmen zu schaffen – oder dysfunktionale. Sie sagt:

Es dreht sich alles um Menschen. Sie können großartige Pläne und erstaunliche Finanzprognosen haben, aber die Leute müssen diese ausführen. Und das ist schwer. Das Team ist also unglaublich wichtig.

De Mol führte Untersuchungen zur Rolle der Leidenschaft im Unternehmertum durch und entwickelte ein Modell, das die Leidenschaftsintensität in drei verschiedenen Kategorien bewertet.

Erstens gibt es Unternehmer, die leidenschaftlich gerne gründen. Sie lieben es, ein Unternehmen zu gründen, es zu skalieren, zu verkaufen und alles noch einmal zu machen. Zweitens gibt es Menschen, die leidenschaftlich gerne erfinden – neue, bessere Produkte und Innovationen schaffen. Und schließlich gibt es Menschen, die davon profitieren, Dinge wie Teambuilding und Kultur zu entwickeln, und die mehr auf Menschen ausgerichtet sind.

Während sich ihre Forschung mehr auf Start-ups in der Frühphase konzentrierte, fand sie Führungsteams, die sich zu sehr in ihrer Art von Leidenschaft unterschieden, „führten zu negativen Auswirkungen auf das Fundraising, die Anzahl der Mitarbeiter und die Langlebigkeit“.

Unterschiede in der Intensität der Leidenschaft waren ein weiterer Indikator für Erfolg oder Misserfolg. Führungsteams, in denen einige Personen sehr hohe und andere sehr niedrige Werte erzielten, gelang es oft nicht, ein Unternehmen effektiv zu führen.

Sie erwähnt, dass immer mehr VCs diese Art von Persönlichkeitstests zusammen mit Due-Diligence-Prozessen durchführen. Daher kann es selbst für Scale-Ups nützlich sein, herauszufinden, wie die aktuelle Führung abschneidet und wie potenzielle Neueinstellungen dazu passen.

Aber am wichtigsten

Alle, mit denen wir gesprochen haben, waren sich einig, dass eines bei der Einstellung in die C-Suite am wichtigsten ist: die strategische Ausrichtung.

Mit klaren Zielen können Scale-ups bestimmen, worin ein neuer CTO, CFO, CPO, CCO oder sogar CEO gut sein muss und worauf sie sich konzentrieren müssen. Daraus wiederum entsteht eine klare Stellenbeschreibung mit umsetzbaren Herausforderungen, denen sich das Unternehmen stellen muss. Letztendlich führt dies zu einer besseren Kommunikation mit dem Vorstand, sodass ein Unternehmen seine erfahrensten Mitwirkenden voll ausschöpfen kann.

Ob es nun das Ziel ist, innerhalb des nächsten Jahres Marktführer in Deutschland zu werden, die nötige Finanzierung zu erhalten, um in zwei Jahren auf 1000 Mitarbeiter zu skalieren, neue Produkte auf Basis von Kundenfeedback zu entwickeln oder wie Skypes Bilefield „ein Verb zu werden “, ist es von größter Bedeutung, dass sich alle Beteiligten auf diese Ziele einigen.

De Mol sagte uns, dass mit einer einstimmigen strategischen Ausrichtung sogar Unterschiede in der Art der Leidenschaft überwunden werden können und sogar eine Stärke sein können, da sich ergänzende Leidenschaften, die zum gleichen Ziel führen, gegenseitig stärken können.

Van Nispen betonte auch, dass es ratsam sein könnte, sich darauf zu einigen, was passiert, wenn diese Ziele nicht erreicht werden – sogar bevor eine neue Führungskraft eingestellt wird. Dadurch wird allen klar, was die Schritte sind, bevor der gesamte Prozess erneut durchlaufen werden muss.


Source: The Next Web by thenextweb.com.

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