Die lokalen Mitarbeiter von USAID sind eine übersehene Ressource, um die lokal geführte Entwicklung voranzutreiben


Die Anhörung des Ausschusses für auswärtige Angelegenheiten des Repräsentantenhauses letzte Woche zur lokal geführten Entwicklung hob den parteiübergreifenden Konsens über die zahlreichen Vorteile hervor. Der Vorsitzende des Unterausschusses, Rep. Joaquin Castro (D-TX), stellte fest, dass jede der letzten vier Regierungen diese wichtige Reform der Auslandshilfe vorangetrieben hat, weil „Beweise darauf hindeuten, dass die Zusammenarbeit mit lokalen Partnern die Wirksamkeit und Nachhaltigkeit unserer Auslandshilfeprogramme verbessert“. Das Ranking-Mitglied Nicole Malliotakis (R-NY) stimmte dem zu und sagte: „Bis wir die lokale Eigenverantwortung für lokale Herausforderungen unterstützen und die Kapazitäten lokaler Organisationen aufbauen, diese Probleme selbst zu lösen, wird unsere ausländische Hilfe keine dauerhafte Wirkung haben.“

In anderen jüngsten Anhörungen vor dem Kongress hat die USAID-Administratorin Samantha Power wiederholt die US-Agentur für internationale Entwicklung aufgefordert, die lokal geführte Entwicklung voranzutreiben. „Damit wir das Beste aus unseren Programmen herausholen können“, sagte sie, „müssen wir lokale Partnerschaften verstärken und Personalengpässe beheben“, nannte den Vorstoß in Richtung einer lokal geführten Entwicklung „die Essenz dessen, ob die Entwicklung, die wir machen,“ über die Zeit aufrechterhalten.” Im März schlug Power einen ähnlichen Ton an: „Eine effektive Entwicklung wird von denen vor Ort mit lokalem Wissen und Know-how vorangetrieben.“

In ihrer Zeugenaussage im Juli identifizierte Power den massiven Mangel an Contracting Officers (COs) und Agreement Officers (AOs) bei USAID als ein kritisches Problem, das einer stärker lokal geführten Entwicklung im Wege steht. Sie sagte, dass jedes USAID CO „in den letzten vier Jahren über 65 Millionen Dollar jährlich verwaltet hat – mehr als das Vierfache der Arbeitsbelastung seiner Kollegen im Verteidigungsministerium“. Angesichts einer so hohen Arbeitsbelastung mag es verständlich sein, dass einige Mitarbeiter von USAID den Weg des weniger Widerstands wählen und sie zu den traditionellen US-amerikanischen Durchführungspartnern von USAID zurückführen. Tatsächlich im Jahr 2017 USAID hat festgestellt, dass nur 25 seiner in den USA ansässigen Durchführungspartner erhielten 60 Prozent seiner Finanzierung, wodurch Wettbewerb und Innovation reduziert wurden. Power erklärte auch, dass nach den neuesten Daten nur 5,6 Prozent der Mittel an die lokalen Partner von USAID gingen. Doch so verständlich diese Abkürzung bei der Beschaffung auch sein mag, sie führt zu Investitionen der US-Außenhilfe, die allzu oft keine lokalen Wurzeln haben und sich im Wesentlichen in Luft auflösen, da die aktuelle Schlagzeilen aus Ländern wie Afghanistan und Haiti nur allzu deutlich demonstrieren.

Dieser nicht-lokale Ansatz und seine negativen Folgen werden von der Agentur erkannt und USAID hat bereits mehrere Versuche unternommen, die Umsetzung durch lokale Akteure zu verstärken. Zum Beispiel seit 2009 Initiativen wie Local Solutions, das Local Systems Framework und die Journey to Self-Reliance, Local Works, die New Partnerships Initiative (NPI) und Akquisitions- und Unterstützungsstrategie von USAID haben alle Schritte in die richtige Richtung getan. Dennoch fließt der überwiegende Teil der Finanzierung von USAID immer noch nicht über lokale Akteure, da USAID seine Geschäftsmethoden nicht durch eine energische Beschaffungsreform und den erforderlichen Personalbestand von COs und AOs für die Umsetzung geändert hat.

Genau diese Punkte treffend, fragte Senator Chris Coons (D-DE), Vorsitzender des Senatsunterausschusses, der den Haushalt von USAID (SFOPs) überwacht, im Juli Powers, was ihrer Meinung nach eine mögliche Strategie zur „Verstärkung der Lokalisierung unserer“ sei Hilfsprogramme“ und wie zusätzliches Personal sicherstellen würde, dass US-Mittel lokale Partner-geführte Initiativen besser unterstützen. Coons fügte hinzu: „Ich freue mich darauf, mit Ihnen zusammenzuarbeiten, um die Beschaffungsprozesse von USAID und die Herausforderungen in Bezug auf Vorschriften und Personal anzugehen.“ Auf Seiten des Repräsentantenhauses unterstützt auch das FY22-Gesetz der SFOP-Vorsitzenden Barbara Lee, das das Repräsentantenhaus bereits verabschiedet hat, eindeutig das Wachstum der lokal geführten Entwicklung, indem es von USAID verlangt, dem Kongress über die Finanzierung von Programmen zu berichten, die „direkt von lokalen und nationalen NGO-Einheiten umgesetzt werden“ und auch darüber, wie USAID plant, diese Ressourcen in Zukunft zu erhöhen.

Diese Anerkennung durch Top-Entscheider auf dem Hügel und die Verwaltung ist sehr ermutigend. Schließlich hat sich das skurrile Problem der Geschäftspraktiken von USAID als vielleicht größtes Hindernis für die Weiterentwicklung der lokal geführten Entwicklung herausgestellt. Es besteht die Dringlichkeit, die US-Auslandshilfe effektiver einzusetzen, und glücklicherweise arbeitet ein Großteil der Lösung, die Power, Coons und Lee suchen, bereits bei USAID und hat sich bereits als Reaktion auf die COVID-Krise bewährt – die lokalen Mitarbeiter von USAID.

Als die Foreign Service Officers (BFS) von USAID zu Beginn der COVID-19-Pandemie evakuiert wurden, dann Administrator Mark Green, delegierte Autorität an die lokalen Mitarbeiter von USAID, hauptsächlich Foreign Service Nationals (FSNs), um die Arbeit von USAID ohne ihre amerikanischen Vorgesetzten fortzusetzen. Die FSNs erhielten eine befristete Sondervollmacht, um im Namen der US-Regierung Verträge zu unterzeichnen und Gelder zu verpflichten; das heißt, als COs und AOs zu agieren. Indem diese Befugnisübertragung dauerhaft gemacht wird, könnte Administrator Power den Kader der COs und AOs von USAID schnell und deutlich vergrößern, was die Tür zu viel größeren Fortschritten bei der lokal geführten Entwicklung öffnet. Dies würde es der Agentur auch ermöglichen, besser von den lokalen Kontakten dieser sehr wertvollen lokalen Fachleute zu profitieren, die von den USAID-Mitarbeitern regelmäßig als „das Rückgrat der Agentur“ bezeichnet werden.

Diese Idee wird unterstützt von der Modernisierung des Foreign Assistance Network (MFAN), die die Aneigner aufforderte, „die Fortsetzung der erweiterten Management- und Aufsichtsfunktionen von Staatsangehörigen des Auswärtigen Dienstes während der COVID-19-Reaktion von USAID zu bewerten“. In ähnlicher Weise hat die USAID Alumni Association gefordert, dass USAID „die Bemühungen zur Stärkung der Rollen und Verantwortlichkeiten der Mitarbeiter des Foreign Service National (FSN) in den Feldmissionen von USAID beschleunigt. Dies sollte auch Verantwortlichkeiten für das Programmmanagement beinhalten.“ Darüber hinaus hat die kürzlich amtierende USAID-Administratorin Gloria Steele auch die Idee befürwortet, dass örtliche Mitarbeiter Haftbefehle haben, um als COs und AOs zu fungieren, und sagt: „Sie bleiben bei USAID, sie werden behalten … auf einmal und ist eine Win-Win-Situation.“

Die Zahl der USAID COs und AOs durch die Verlängerung oder Wiedereinsetzung der Haftbefehle von gut qualifizierten und erfahrenen FSNs schnell zu erhöhen, liegt innerhalb der Befugnisse des Administrators. Um dies am effektivsten zu erreichen, sollte USAID in der Lage sein, die Gehälter für qualifizierte FSNs zu erhöhen (damit sie eine Besoldungsgruppe von 12 oder 13 erreichen) im Einklang mit den erhöhten Verantwortlichkeiten, Befugnissen und Verantwortlichkeiten, die das Halten eines Haftbefehls mit sich bringt. Es sollte auch ein klarer Satz von Normen eingeführt werden, um Voreingenommenheit oder wahrgenommene Interessenkonflikte im lokalen Kontext zu reflektieren. Dann sollte USAID auch einen Weg für mehr FSN eröffnen, CO/AOs zu werden, indem sie unter der Aufsicht von FSOs arbeiten, die ihnen dann empfehlen würden, einen Haftbefehl zur Unterzeichnung von Verträgen und Vereinbarungen zu erhalten.

Diese Schritte würden USAID auch dabei helfen, sein Engagement für Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion (DEI) sowie berufliche Anerkennung und Fairness voranzutreiben. Pensionierte FSNs haben lautstark ihre untergeordnete Position innerhalb von USAID zum Ausdruck gebracht, und während einige Missionsleiter Positionen als Senior-Berater des FSN im Front Office geschaffen haben, fordert die allgemeine Unwilligkeit von USAID, sie als vollwertige Fachleute anzuerkennen, ihren Tribut. Ehemalige FSNs wie Jamal al-Jibiri, erläuterte ihre Frustrationsgründe und bemerkte, dass, wenn amerikanische Beamte zur Post kamen und sich mit den FSNs trafen: „Sie haben immer diese eine Zeile über ‚wir wären nichts ohne euch; wenn du nicht wärst, würde nichts funktionieren; Sie sind es, die alles leiten, also brauchen wir Sie wirklich und schätzen Sie.’“ Der ehemalige jordanische FSN erklärte weiter, warum diese Aussagen so niederschmetternd waren. „Wenn es eine echte Wertschätzung für die FSNs gäbe“, sagte er, „würde sich das darin widerspiegeln, wie wir entlohnt werden und wie wir gesehen werden, aber uns zu sagen, dass ohne uns alles zusammenbrechen würde, aber das nicht zu berücksichtigen Überlegung, wenn es darum geht, uns zu entschädigen oder zu belohnen, dann ist es bedeutungslos.“ Leider finden sich viele ähnliche Berichte in den Archiven des Oral History Program der Vereinigung für Diplomatische Studien und Ausbildung (ADST).

In dieser Hinsicht hat ein Teil der Lösung für den kritischen CO/AO-Mangel von USAID das Potenzial, sowohl die lokal geführte Entwicklung als auch die Bemühungen zur Dekolonisierung des Personalmodells von USAID voranzutreiben. USAID-Führungskräfte sollten diese Gelegenheit sorgfältig prüfen, um ein Haupthindernis für das Erreichen der Ziele der Agentur für eine lokal geführte Entwicklung abzubauen. Hill-Führungskräfte, die lokal geführte Entwicklung und DEI bevorzugen, sollten diese Innovation von USAID ebenfalls unterstützen. Die jahrzehntelangen professionellen Beiträge der FSN und die positiven Erfahrungen ihrer Missionsleitung während COVID-19 zeigen, dass sie bereit sind, mehr zu tun.


Source: USAID’s local staff are an overlooked resource to advance locally led development by www.brookings.edu.

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