Aufbau einer Studiokultur durch die Stärkung von Teams GamesBeat

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Einige Gaming-CEOs nehmen ihre Unternehmenskultur sehr ernst.

Rob Pardo, der Gründer von Bonfire Studios, war genug im Geschäft, um etwas über den Aufbau von Kulturen in verschiedenen Spielestudios zu wissen. Nachdem er prominente Rollen bei Blizzard bekleidet hat, ist er auch kein Unbekannter auf dem GamesBeat Summit, da er an einem Panel zu a teilgenommen hat ähnliches Thema im Jahr 2019.

Dieses Mal interviewte er Ilkka Paananen, einen der Gründer von Supercell, Schöpfer von erfolgreichen Handyspielen wie Clash of Clans, Clash Royale, Hay Day, Brawl Stars und Boom Beach.

Es beginnt mit dem Namen. Die Philosophie von Supercell ist, dass Teams unabhängig sein, in kleinen Zellen arbeiten und frei von Kontrolle agieren müssen, um ihre beste kreative Arbeit leisten zu können. Supercell konzentriert sich auf den kreativen Prozess und entfesselt das maximale Potenzial seiner Mitarbeiter und der Teams, aus denen sie bestehen.

Das Unternehmen stellte die traditionelle Organisationspyramide auf den Kopf und versuchte, ein wirklich kreatives Bottom-up-Paradigma zu ermöglichen. Es verankerte die Verantwortung auf Teamebene und machte sie zu einer wahren Leistungseinheit und nicht zu der traditionelleren Profit-/Loss-Center-Orientierung. Viele Unternehmen sprechen dieses Gerede; es ist leicht gesagt, schwer zu tun.

Das Studio wurde genau zu diesem Zweck gegründet. Seine Gründer haben einen Arbeitsbereich geschaffen, der von den Mitarbeitern geleitet wird. Paananen glaubt, dass die besten Leute die besten Spiele machen.

Das Ziel beim Aufbau der Studiokultur war es daher, Teams aus selbsttätigen Kollaborateuren zu bilden. Um maximale Freiheit zu bieten, aber auf eine Weise, die Teams starker Persönlichkeiten bei Meinungsverschiedenheiten nicht zum Stillstand bringen würde.

Supercell hat eine Philosophie, dass Teams ein gemeinsames Ziel und eine klare Vision haben müssen.

Wie lösen Sie Konflikte beim Aufbau des Studios, um Teams zu befreien, damit sie selbstständig sind?

Supercell hat ein schlankes Team mit weniger als 300 Mitarbeitern.
Supercell hat ein schlankes Team.

Reibung und Debatten sind gesund für Teams; was wir oft als gesunde Spannung bezeichnen. Aber um eine kohärente Studiokultur aufzubauen, darf die Umgebung nicht kämpferisch sein. Die besten Teams sind die leidenschaftlichsten. Führung erleichtert und coacht Teams, ihre klare Vision zu formulieren, und ermöglicht ihnen dann, sich selbst zu finden, indem sie sich durch diese Spannungspunkte mit Leitplanken bewegen, damit es nicht überkocht.

Diese Strategie scheint die maximale Teamgröße zu begrenzen. Paananen sagt: „Ich glaube nicht, dass es eine Obergrenze gibt. Ich denke, jede Situation ist anders, jedes Mannschaftsspiel ist anders, und jedes Spiel ist anders. Aber im Grunde denke ich, was wir in unserer Kultur geändert haben, wie wir über Dinge reden, wir haben klar gemacht, dass wir immer denken müssen, „wie können wir es unseren Spielern besser machen“. Wir verwenden diesen Begriff ‚Verbesserungsmentalität‘.“

Teams im Unternehmen haben die richtige Größe. Es ist die klare Vision des Teams, die seine Größe bestimmt. Teams sind selbsttätige Organisationsstrukturen. Dies motiviert sie, den Spielraum im Rahmen der Teamgröße zu halten und nur bei Bedarf zu erweitern.

Dies ist mit der Verbesserungsmentalität gekoppelt. Niemals zufrieden sein. Dass das Spiel jeder Mannschaft, so großartig es auch ist, in Frage gestellt werden kann. Bescheiden und bereit sein, Feedback anzunehmen.

Paananen räumte ein, seine eigenen Fehler gemacht zu haben, wie zum Beispiel Teams zu klein zu halten, nachdem sie Hit-Spiele gestartet hatten. Die kleinen Teams waren ideal, um Spiele auf den Markt zu bringen, aber nachdem sie zu Hits wurden, wurde die Last, einen kontinuierlichen Live-Betrieb zu entwickeln, zum Laufen auf einem Laufband. Nachdem Paananen den Fehler bemerkt hatte, begann Supercell mit dem Aufbau größerer Post-Launch-Teams.

Befähigte Studioteams sind widerstandsfähiger – Einbettung von Resilienz in die Studiokultur

Das Unternehmen musste beim Aufbau seiner Kultur Anpassungen vornehmen. Das hat es ihnen ermöglicht, verschiedene Krisen zu überstehen. Einer davon war die Pandemie. „Die Pandemie kam und zwang uns, etwas anderes zu tun und auszuprobieren“, sagte Paananen, „seitdem sie [the teams] sind viel aufgeschlossener geworden, weil es tatsächlich … wir konnten beweisen, dass wirklich großartige Arbeit geleistet werden kann … Wir haben den Teams wirklich vertraut, dass sie den Weg finden … Wir haben den Teams vertraut, dass sie entscheiden, was die beste Art zu arbeiten ist Sie.”

Er fügt hinzu: „Wir wählen Teams aus, denen wir einfach vertrauen, und wenn wir diesen Teams dann vertrauen, werden wir diesen Teams nicht sagen, was sie zu tun haben. Wir versuchen nicht einmal, Kontrolle anzuwenden. Nicht an unsere internen Teams und nicht an unsere externen Teams … die Studios, in die wir investieren.“

Supercell expandiert weiter und so gibt es ständig neue Herausforderungen. Es ist die Kultur, die sie widerstandsfähig macht, da Teams in der Lage sind, sich an die Veränderungen sowohl im Kreativbereich als auch in der Branche anzupassen und zu orientieren. Dies ist eine kraftvolle Diskussion zwischen zwei großartigen kreativen Köpfen in der Branche, die Teams auf vielfältige Weise gestärkt haben, um die negativen Umgebungen zu verhindern, von denen wir im vergangenen Jahr zahlreiche Berichte gehört haben. Einige dieser größeren Organisationen täten gut daran, sich diesen Vortrag anzuhören.

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Source: VentureBeat by venturebeat.com.

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